Проджект Мениджърите не прегарят !?

Увод

Ходиш с усещане, че можеш повече, но не си го постигнал. Мислиш, че са минали 20 дни на бездействие. Всъщност са само 3. Поглеждаш назад, и виждаш, че си свършил работа за 3ма.

Уморен си, гладен си и ти се спи повече.

Визията ти е замъглена, защото си изгубил ритъм. Преследвал си целта като хищник, още не си там, където трябва да бъдеш, нямаш сила. Получаваш нови задачи, ума ти не може да ги осмисли.

Вероятно проекта ти не върви защото ти или екипа ти сте прегорели.

Чувстваш се изгубен. И това е окей.

Както един лъв гони плячката, и после се оттегля, храни се и почива, така ти и екипът ти имате нужда от един празен спринт. Технологичната работа не е поточна линия.

Един от подводните камъни в големите софтуерни проекти е тотално глупавата идея, че инжинерите трябва да произвеждат като аграрни работници. За да го постигне, индустрията измисли виртуозни термини като scrum церемонии, мастъри, сенсеи, сигма черни колани, епични митове и легенди и ‘треньори по ловкостта’ (agile coach).

За високо технологични решения се изисква естествен интелект. Инжинирането е на първо място мислене - интензивно и в дълбочина. В следващите години само бизнесите, които приложат най-много иновация и креативност ще останат. Масовите лей-офи и липсата на отворени позици за ИТ без опит доказаха колко не-ефективно се управлява ИТ екипа.

Павел Дуров създаде Телеграм с 30 човека (900 млн. потребители). Преди това създаде руската версия на фейсбук, но режима я прегази - никъде не го чух да разказва как е приложил церемонии или манифесто, само ‘common sense’ ! В интервюто си с Карл Тъкърсън разказа за срещата си с бившия мениджмънт на X (Twitter) - как за продукта са нужни само 20% от наетите хора - отговорът бил “Знаем го, но вече сме ги наели”…и Елън Мъск го знаеше. 80-те процента, които уволни не са виновни.

Има проблем с лидерството.

Защо да внимаваш на прегарянето?

От 2020ва насам темата нашумя. Хората седнаха вкъщи, стресирани всяка минута от новините, и правеха точно това, което правиш, когато се уплашиш - хващаш се и действаш по нещо познато и лесно. А най-познато за много хора беше работата им. Вместо стандартните 4 до 6 часа реална работа в офиса, ти започна да ядеш на бюрото, да отваряш лаптопа в 8 сутринта и да го затваряш в 12 вечерта.

Така продуктивността се повиши и бизнесите прогресираха обратно на очакванията за армагедон. Първия локдаун беше приблизително 70 дни - точно времето нужно да инсталираш нов навик в живота си. Навика, който придобихме, беше да работим здраво, без много почивки, просто защото отново и отново сядахме на компютъра, за да удавим стреса.

Стана ни рутина да правим повече от очакваното. Умът ни не издържаше да слуша толкова дълго време лоши новини. Световните индекси се нормализираха след има няма 3 месеца, а след 9 такива пазара на труда беше в подем. Хората добавиха стойност в бизнесите. Бизнесите започнаха да печелят повече и да инвестират. Хората смело правеха крачката да търсят повишение. И така до 2022, когато започна обратният процес - масови съкращения, лихвени проценти…сметките не излизат, нормална корекция на свръх разтежа.

Вече 2 години и половина се чудиме пазара на труда свил ли се е, развил ли се е и дойде ли момента да сменям професията.

Казваш си “Всички около мен почнаха да стават ИТ-та, ма това май не е за мене..”

Виж, има 3 вида хора

• Едните, които правят нещата да се случват,

• Вторите, които гледат как нещата се случват

• Трети, които се чудят какво се случи

Прегарянето не идва в следвствие на здрава работа и изтощение. Идва, когато дълго време искаш да направиш нещо, но не го правиш. Мислиш, че си изчаткал, защото от доста време работиш много, задачите стават повече и повече, и се чудиш как да намериш още време за повече задачи. Изведнъж прегаряш - не ти се работи, ставаш раздразнителен, губиш фокус…последствията са много. Но тайно вътре в себе си имаш някакъв стремеж, който знаеш, че трябва да преследваш. Отлагаш го. Мислиш го всеки ден и не действаш. Много неща около теб постоянно и тихо ти го напомнят. Търсиш бързи стимули и качествено разсейване, скролваш по 3 часа късно вечер. На сутринта чувството е същото.

Можеш да го постигнеш, има начин!

Сломон е казал

Прегорял си защото не се занимаваш достатъчно с важните проекти, които знаеш, че трябва да градиш. Правиш неща, които не ти се правят. Мислиш, че сигурността ти ще бъде компроментирана, ако вниманието ти се премести в нещо извън това, което не харесваш да правиш.

Екипите ти прегарят, защото не се вълнуват на работата си. Всеки проект е труден. Устроени сме да се пазим от усилието.

Уроци от професионалния спорт

Когато играех баскетбол, с годините се усещаше един уникален аспект, който качествените отбори никога не пренебрегваха - кондиционният треньор. Работата му беше не само да води физическата подготовка на играчите. Ключовото умение беше да поддържа върхова форма през целия сезон. И най-добрите треньори успяваха да доведат отбора в най-добра форма в края на сезона - най-важният момент, плейофите. Тогава, когато се усмисляше труда през цялата година.

Старшите треньори са специални личности. От много от тях съм чувал думите “трябва да си луд, за да станеш треньор”. Нивото на стреса, отговорността и адреналина са значителни, когато водиш един отбор в битка всяка седмица.

Един мой треньор - Петко Делев, казаваше

Разбирай - старши треньора се вживява в ролята на военен генерал, следвайки инстинкта си и търси да преживее същите вълнения, които са част от живота на един командир на боен отряд.

Най-уникалните моменти бяха, когато кондиционният треньор се кара със старшия. Не се двуоми да прекъсне тренировката по средата и да каже “Достатъчно за днес !”. Добрите старши треньори слушаха и изпълняваха, въпреки, че егото на един е висока кула.

Сезонът в баскетбола трае 8 месеца + 2 месеца подготовка в началото. Тоест от Август до Май. Когато липсваше методиката на добрия кондиционен треньор, играчите прегаряхме и от Февруари тялото спира да те слуша. Качваш се по стълбите да се прибереш вкъщи и се задъхваш. Координацията ти спада - мислиш, че хвърляш топката на ляво, тя отива на надясно. Не беше трудно да се преумориш. Трудно беше да влезеш в плейофите в най-добра форма. Постигнехме ли това - печелехме медала, побеждавахме по силни от нас отбори, надхвърляхме очакванията. В най-лошия случай изпълнявахме поставената пред отбора цел.

Обратно на това, когато липсваше “отговорник по прегарянето”, започвахме сезона силно, към нас имаше големи очаквания, ентусиазма у феновете растеше. И след това се сривахме, и записвахме поредица загуби. Това водеше до още по-лоши последствия - оттегляне на спонсори, стрес, вътрешни кавги, дори уволнения, обикновено старши треньора “го отнасяше”.

Кондиционният треньор беше като страж. Бодигард - буквално. Пазеше телата ни от изтощение. Беше лидера в сянка - най-големия враг на прегарянето и фактор за успеха.

В Project Management -a не е по различно. Като Project Manager ти си същия този страж. Ти пазиш екипа от застрашително увеличаващия се overload. Ти определяш по какво и колко ще се работи. И ти контролираш ритъма през целия сезон - времето на проекта или програмата.

Едно добро IT в доста случаи може да е търсен от половината организация, за да ‘превържа поредната болежка’ на някой. Непонятно за мен - бизнес лидерите обичат по никое време да посикат промяна в обхвата на проекта (project scope). Добрия Project Lead ще застане като генерал нa входа на графика. Всички request -и ще минават през него. И ще е безкомпромисен по приоритетите. Винаги ще усеща пулса, кондицията на екипа. Ще мисли 3 пъти, преди да разпредели работата. Ще казва ‘Не’ достатъчно често и ще има енергия да спори и преговаря сякаш той е изпълнителният директор.

Добрият Delivery, Technology или Program Director ще се открои, когато въведе система на работа, която пази инженерите от загуба на фокус и претоварване.

Най-голямото прахосване на бюджет е да жонглираш с 1 програмист или екип от такива, - във няколко проекта.

Как да се извадиш от състояние на прегаряне

Повечето хора гонят цели, които обществото ни е поставило и малко хора наистина могат да кажат, че преследват и постигат свобода и мечтан живот. И инстинкта за оцеляване работи 24/7. Ако не го овладееш, ще влиае на фокуса ти отрицателно.

Затова хвани една идея от следващите и я приложи. Само една е достатъчно да почувстваш разликата.

• Вземи си почивка

• Блокирай време в работната седмица за себе си

• Започни да правиш трудните неща

• Направи семпъл план за действие и го дръж на видно място

• Говори с хора, които вече са постигнали това, към което се стремиш

Как да опазиш екипа от прегаряне

Като Project Manager, успешното реализиране на идеята (което е най-ценното ти умение, главната ти цел и причината, за която си нает) е много зависимо от върховата форма на екипта ти от начало до край. Особено в средната и заключителната част на работата.

Ако не внимаваш на кондицията на отбора и не се грижиш ‘играчите’ да са във форма, най-малкият проблем, който ще имаш, е да закъснееш със сроковете.

Причните, ти сам да прегориш, са проекция на твоята сложна индивидуалност. Когато гледаме на морала и мотивацията в екипа, за един лидер има само няколко ключови аспекта, на които да внимава.

Прекрасно е да имаш умението да познаваш хората си и да комуникираш със всеки на неговия собствен ‘емоционален’ език. Познание за различните темпераменти и как да влияаеш със сигурност са ценни независимо с какво се занимаваш.

Само че, когато ръководиш голям инжинерен проект, трудно ще се отдадеш на изкушението да бъдеш личен психолог и да извадиш максимума от всеки по отделно.

Идеята става твърде романтична.

Освен хора, имаш да управляваш и бюджет, срокове, количество работа, качество на работа, конфликти, приоритети, инерция, моментум, пазраната икономика, въртенето на земята, относителото атмосферно налягане, сеизмичната активност и още много други..

Можеш да избираш между това да разчиташ, че всички са професионалисти и ще поддържат високото си ниво на ефективност, постояннство и дисциплина. И да се разочавораш…

Или да погледнеш по от високо над хората ти като единна армия, и да проявиш същото елемнтарно човешко разбиране, което би проявил към твоя най-близък приятел или роднина, за който искаш да се погрижиш.

На първо място,

в проекти, които продължават дълго време, особено по-дълго от всеобщото очакване, има тенденция участниците да започнат да се дразнят от неща, които биха успяли да преглътнат при по ниски нива на стрес. Project Manager -a ще носи отговорността за свършената работа до край, и е много вероятно преследвайки същата, да превключи в режим на микромениджмънт. Точно тогава е най-удбоно хората да го уприличат на папагал, който само обикаля и дразни хората с едни и същи въпроси.

Границата е много тънка между това да помогнеш на екипа ти да прегори като постоянно го изнервяш, и това да преведеш отбора през стреса, напрежението и паниката и да успеете.

Няколко са основните неща, които изнервят хората в една организирана работа. Бил съм изнервян доста пъти; бил съм свидетел как хора се изнервят на други; и съм бил известен, по някога, като човека, който изнервя другите. За ефективното разбиране на основните неща, ще ти дам примерите в първо лице, докато ги четеш, помисли за някой, с когото си работил и когото уважаваш:

• Предположил си, че съм идиот. - ако съм нает да свърша дадена работа, на която съм способен, всеки път, когато някой ме третира като неспособен, или ми дава процедура в 10 стъпки, темплейт, седмично препитване, комитет, висш съвет на джедаите, за да ми ‘помогне’ да свърша същата работа - със сигурност ще се издразня. Би трябвало да съм свободен да определя най-добрия начин, по който ще се справя, и докато не се приеме, че съм се провалил, би трябвало да съм считан за компетентен.

• Не ми вярваш
  • Ако се очаква да се отчитам всеки час, всеки ден, всяка седмица, на 4 различни места за решения, които са в моята сфера на правомощие, и още повече в моята сфера на решителност и отдаденост, ще се издразня. Ако трябва да ходя за подпис на всяко решение, какъв авторитет имам изобщо? Защо всичко трябва да се документира, след като върша добра работа.

• Губиш ми времето - Ако ме караш да повтарям едни и същи задачи, или да излизам твърде далеч от нужната посока на действие, за да уталявам мениджърски страхове, смешно не-реални и незначителни, - ще се издразня. Това включва и непостоянен тип комуникация, в който във всеки удобен момент споделяш слеващата си велико-практическа идея, за чиято оценка ми е нужен един килограм време на анализ.

• Ръководиш ме без уважение - Ако дори един път съм пратен да бера круши в борова гора, възложени са ми задачи, които нямат приложение в реалността, или ми е предопределено да се занимавам с обречени на провал начинания и след това да нося отговорност за тях, ще се издразня. Някой трябва да се грижи за мен и да внимава усилията ми да са в синхрон с бизнес целите на организацията. Ако поискам съдействие, такова трябва да ми се осигури без да бъде забавяно или игнорирано.

• Караш ме да слушам или чета тъпотии - Всеки път, когато трябва да слушам някой, или чета нещо, което някой е написал, и същото няма относително значение към работата, която върша с екипа, ще се издразня. Само защото някой пише имейл, кани на среща или публикува документ, не значи, че си заслужава да отделям време. Колкото повече 2ро и 3то степенни неща съм помолен или заставен да върша, толкова по-малко продуктивен и щастлив съм.

Микромениджмънта е естествено социално-емоционално поведение. Октлючва го податливост към паника.

На второ място,

Има един скрит подводен камък, който почти всеки Project Manager пренебрегва. Способността ти да го преодоляваш директно те изважда от графата ‘папагал’.

Колкото по голям е проекта, толкова повече неизвестни има в него. Съответно качеството на графика (плана) намалява.

Според последни проучвания 60% от Project Manager -ите използват хибриден модел на реализиране. Между 65 и 80% от IT проектите не успяват да изпълнят поставените цели, движат се със закъснение или струват много повече от първоначално планираното.

Под хибриден модел на Project Delivery се подразбира agile + waterfall. По-доброто тълкуване е - колкото по-сложен е проекта, толкова повече ще трябва да редуваш периоди на движение по план, периоди на интензивно наваксване и периоди на обратна връзка и реакция

За да изпъкнеш, не е необходимо да завършиш голям проект в срок, в бюджет и да свършиш всичко, което си планирал. Просто трябва да направиш най-доброто възможно.

И ,за да не се провалиш тотално във всички измерения (бюджет, време и качество), е нужно да проявиш малко елементарен отборен разум.

В проекта си ще имаш определни milestone -и, микро цели, които те водят до крайната голяма цел. Поне 3/10 такива ще са твърде предизвикателни, и ще се наложи екипа ти да се напъне до край, за да ги реализира. Точно тогава е твоя отговорност да усетиш пулса на екипа и намалиш темпото.

След всяко по-значително усилие, екипа ти ще е изтощен, и няма да му се занимава моментално със следващата задача. Ако го подгониш веднага със следваща точка от плана, ще срещнеш митична, мълчалива съпротива и ако си неопитен ще направиш извода, че работиш със неспособни хора.

Както ти сам можеш да прегориш, така и целия ти екип ще има своите моменти. Дай нужното време за възстановяване, пропусни един спринт, направи нещо различно в седмичната рутина. Не е нужно да е тийм билдинг. Ако имаш серия редовни срещи, прекъсни ги, още по-добре ги разреди. Зачестявай ги само, когато сте обратно в интензивен спринт. Изумявало ме е колко по ефективни могат да са 2 седмични срещи по 20 минути отколкото 5 по 1 час.

В един от проектите ми, в най-интензивната му фаза, отлично помагаше половин празен ден, обикновено четвъртък, в който висяхме на терасата в офиса и не работихме. Разговора се въртеше изцяло около работата, но в атмосфера на пълна липса на напрежение. Правихме го в рамките на няколко седмици. Накрая завършихме в срок и с перфектно написан софтуер. Просто наистина добрите инжинери получиха нужното спокойствие да покажат най-доброто от себе си без някой да ги дразни.

Инерция се постига като натиснеш газта до ламарината и освободиш от скоросто. Добрия Project Manager е в контрол на инерцията, излитането и приземяването, като следи освен за инерцията, и за пълния резервоар с гориво.

Третата техника.

Доста хора от екипа ти няма да са влюбени в работата си. Приеми го. Някои ще се отнасят непрофесионално. С някои ще е трудно да се работи. За един, който минава през драма в личния си живот - да завърши задачата си до края на седмицата, може да му е послдната грижа.

Ако до 85% от ИТ проектите пропадат в качество, цели, бюджет или срок, за да бъдеш от останалите 15% ще трябва да управляваш и емоционален естествен интелект.

Няма по хубава среда за изява на лидерство от контекста на възложен проект. Идеята за формално ръководене не присъства.

По голямата част от хората са по дефолт губещи. Имат нуждата да се хванат за нещо успешно и са склонни да се разделят с автентичност и уникалност, за да се почувстват поне за по-малко излезли от собствената си мизерия. Точно затова има и спортни фенове, чийто живот се върти около резултата от мача на любимия им отбор в следващия кръг. Най-забавно ми е да слушам страстта, с която същите фенове коментират летния трансферен прозорец. Как е дадена рекордна сума за даден играя. Сякаш те са извадили и са платили. Сега надеждите за победа са още по-високи - пием по 2 бири, спокойни и уверени сме и си лягаме.

Твоята задача е да създадеш атмосфера на успех, като постоянно комуникираш успеха на проекта. Преди успеха да е факт, да го комуникираш означава да повтаряш мисията, да не пропускаш да отбелязваш победите и да рисуваш представата в главите на хората за това, колко значима им е работата.

През цялата ми кариера до сега се учудвам да видя как зеници се разширяват като споделя и разкажа за значимостта на това, по което даден човек работи. В контекста на ежедневната му мизерия той просто пише следващата задача, но като част от отбора всъщност добавя стойност в значителен брой участници в една бизнес верига.

Няма по-голямо предизвикателство за Project Manager -a, от това да води хора без формален авторитет.

Джон Максуел дефинира 5 нива на лидерство в цялата си библиография. И причинето защо хората са стеб на всяко ниво:

1. Защото трябва (позиция, тук даже не се класираш като Project Manager)

1. Защото искат (имаш позволението да ги водиш, защото си пич)

1. Заради това, което си направил за организацията (моментите, когато си се намесил решително)

1. Заради това, което си направил за тях (вдъхновил си ги, и си ги накарал да почувстват част от нещо успешно

1. Заради това кой си (цялостния ти интегритет, който се постига с достатъчно време на високо ниво)

ИТ проектите са трудни и дълги. Хубавото е, че ще имаш достатъчно време да катериш от 1вото към 5тото

Ако не те е грижа за хората, най-малкото, което ще стане е първият прегорял да напусне екипа. Най-лошото е, че проекта ти ще се провали, и няма да има спонсор на света да го върне обратно към живот.

Исус каза

• не каза моите програмисти ме слушат и имат висока честота и скорост на завършени задачи (Agile - velocity)

Забележи, че първо каза “слушат гласа ми” и не каза слушат мен. Позле трябваше да им покаже, че ги познава, за да може да каже “те Ме следват”. Не спря до там и продължи с “аз им давам…” и “никога…и никой…” няма да им пречи, защото “Аз съм пътят и истната и живота” - 5тото ниво.

В тотална контрадикция на модерната hustle бизнес логика, Исус се спираше да намери 1 изгубила се и оставяше другите 99 от стадото…

Освен Бог, и пример за всичко, Исус извървя земния път като лидер, започвайки от най-ниското ниво - никому неизвестен, пренебрегван, завиждан и мразен. И едното, което не спря да прави е да се грижи за хората. Където и да минеше - първо изцеляваше, после насърчаваше, и след това поучаваше и снабдяваше. Резултатът е 2000 години поколения от милиони последователни, които слушат гласа Му, и той Ги познава и те Го следваме!

p.s. Ако статията ти е харесала, или не ти е харесала, ще е супер да ми оставиш коментар.

Ако си Project Manager и си объркан по средата на голям проект - частта за микромениджмънта е инспирирана от книгата “Make Things Happen” на Scott Berkun - препоръчвам ти я.

Ако имаш нужда от кариерен съвет пиши ми да си говорим или да пием кафе